ANSHAN BAODE IRON AND STEEL CO.,LTD
●在今后的競爭中，規模已不再是企業最終命運的決定力量，靈活性和適應性將成為企業參與市場競爭成敗的關鍵。由此，扁平化管理的趨勢補課逆轉。
●如果企業實施變革的條件尚不成熟，決策者又沒有從根本上理解和把握扁平化管理思想的內涵和精神實質，就貿然對企業施行“扁平化”重組，輕則引發企業的全局性的震蕩，造成企業的組織結構和管理機制“扁而不優”，重則將使企業“分崩離析”。
關于扁平化管理的思辨
陳軍
時下，“扁平化管理”一詞頻繁出現，成為媒體、企業關注的對象。一時間，企業要不要“扁平化”成了許多人爭論的焦點。有人認為：企業不實行“扁平化”簡直就是等死；也有人認為，企業“扁平化”實現得不好可能會加速死亡。那么，扁平化管理到底是什么“偏方猛藥”?
1981年，韋爾奇就任美國通用電氣公司首席執行官時，該公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達24～26層。韋爾奇頂住壓力，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至5～6層，徹底瓦解了自上個世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統。在變革之初到變革完成的十幾年間，通用電氣公司銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤大幅度增長，企業綜合實力上升至全球第二位，雇員人數從41萬下降到29.3萬人。這樣的事例不少。毫無疑問，對于眾多機構臃腫、效能低下、效益下滑、身處困境的企業而言，扁平化管理強大的示范效應不言而喻。
扁平化管理的趨勢不可逆轉
在企業組織結構中，管理幅度與管理層次是兩個起決定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能夠直接領導、指揮和監督的下級人員或下級部門的數量及范圍。管理層次也稱管理層級，是指組織的縱向等級結構和層級數目。一名管理者由于知識、技能、才干、精力等因素的限制，所能管理的下屬人數是有限的。隨著下屬人數的增多，人際關系的復雜程度提高、工作量和信息處理量增大，管理難度也會增加。所以級別越高，一個管理者所能有效管理的下屬越少。根據這一理論，企業的高層、中層和基層管理者就組成了一個正金字塔狀的
層級結構。董事長和總裁處于金字塔的頂端，其指令通過各級管理層，逐層傳達到基層；基層信息則經過逐層過濾，最終上達至最高決策者。在這種管理模式下，由于受到管理幅度理論的制約，企業日后要想擴大組織規模，只能增加管理層次。
應該說，這種層級結構在市場環境相對穩定、采購渠道和銷售渠道相對簡單、網絡經濟尚未興起的情況下，的確是一種效率較高的組織形式。隨著信息技術的發展、“萬維網”的誕生、電子商務的出現和知識經濟時代的到來，今天的企業所處的經濟環境已發生了翻天覆地的變化。在多媒體技術、網絡傳輸技術、衛星通訊技術、安全加密技術等現代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強大的辦公軟件、營銷管理軟件等應用軟件，企業能夠輕而易舉地實現對大量數據信息的集中快速處理，在第一時間內將企業所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經銷商與合作伙伴，實現“一網打盡”，并由此動搖了經典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎，使許多原來僅起到“信息中轉站”作用的“中間管理層”完全成為多余，這在客觀上促使許多企業達成了關于推行“扁平化管理”的共識：即當企業擴大規模時，加強管理的思路應是從增加管理層次轉變到增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，原來金字塔狀的組織形式自然就會被“壓扁”，從而實現了扁平化。扁平化的結果是既提高了管理效率，又降低了管理成本。
越來越多的跡象表明，隨著世界性經濟結構的調整、科技的進步、競爭的加劇，在今后的競爭中企業規模已不再是企業最終命運的決定力量，靈活性和適應性將成為企業參與市場競爭成敗的關鍵。
至此，企業推行扁平化管理的理由“水落石出”：減少管理層次，提高管理效率，降低管理成本，提高企業決策的及時性、有效性，擴大信息溝通的范圍，更靈敏地應對市場變化，最大限度地降低企業的經營風險。
如何正確實施扁平化管理
扁平化管理到底具有多大的代表性和普適性?它是不是包治百病的靈丹妙藥?還要看企業怎樣運用這種管理方式。
首先，應該將市場機制引入企業的內部管理。扁平化管理要求決策層向下一級組織機構大膽授權以提高工作績效。遇到突發事件和特殊情況時，允許下級隨機應變而無需“上奏”，從而最大限度地縮短反應時間，達到壓縮管理層次的目的。這就涉及一個如何分權的問題。在這里，必須將市場機制引入到企業的內部管理中，使公司各業務單位在市場機制的作用下分工協作，使信息在利益機制的作用下高效快速傳遞，使管理層級獲得最大限度的精簡。
其次，應該確定合理的管理層級。企業推行扁平化管理的目的是減少管理層級而并非取消管理層級。對事關組織成敗的重要管理層級，不僅不能削弱其地位，反而應當予以加強。減少管理層級的目的有兩個：一是減少管理層級的數目，二是精簡組織機構內部多余的職位，同時取消不必要的控制系統，減少副職，裁撤虛職。
第三，要確定合理的工作量。企業推行扁平化管理后，管理層級減少，各基層部門的業務范圍擴大，橫向協作增多，職能權限相對擴大，管理的復雜程度提高。這就需要“扁平”后的各職能部門根據自身的工作特點，借助專業辦公軟件，“量身定做”般地確定每名員工的工作數量、工作質量、工作時限和權限，并將每名員工的工作績效與其收入、待遇緊密結合，做到分工合理、權責統一、賞罰分明，最大限度地發揮各崗位工作人員的工作潛能。
第四，必須推進企業信息化建設。企業必須運用信息管理系統，將企業的物資采購、生產組織、產品銷售、機關事務等數據信息，有條不紊地進行收集、錄入、存儲、加工、傳輸、反饋，構建信息的反饋循環；運用信息加密技術，實現信息的可控共享；依靠計算機技術、網絡傳輸技術和信息管理系統，實現管理手段的現代化，將企業決策人真正從“救火隊長”的角色中解放出來，將主要精力放到對企業發展大局的判斷和把握上。
第五，要建立危機處理程序。企業扁平化管理對決策層的決策水平提出了更高的要求。對于十萬火急、需要果斷應對的突發事件，除了要在事發當時權衡利弊、妥善處理外，還要在事后總結經驗教訓，建立危機案例處理數據庫，研究危機處理程序和對策，以便日后再發生類似情況時，能夠自動進入危機處理狀態。
除了做好以上五點，企業還應建立科學、有效的評估機制，對推行扁平化管理后的管理效率進行績效評估。評估內容包括完成工作的數量、速度、質量和效果等。具體來說，就是看企業在全面推行扁平化管理后，管理效率是否提高了?企業應對市場行情的反應速度是否加快了?扁平化管理思想是否與企業的具體實際完美融合了?企業的核心競爭力是否增強了?在進行這四方面評估的過程中，又要把握兩點：一是績效測量的可比性。即在相同的辦公條件和相同的時限內完成的任務多、質量好者，就為效率高，反之為低；完成相同的任務，耗費的人力、物力、財力少，或在耗費同樣多的人力、物力、財力的情況下，完成的任務多且好，就為效率高，反之為低。二是效率與效益的一致性。只有二者以最恰當的方式完美結合時，高效率才是值得追求的。企業推行扁平化管理的目的是為了提高管理效率，而提高管理效率的目的又是以提高企業經濟效益為前提的。如果只是單純考慮如何實現工作效率的最大化，而不在乎企業的經濟效益是否得到了提高，那么推行扁平化管理將變得沒有實際意義。
扁平化管理的利弊分析
在完成了對前面幾個問題的思考后，我們就會發出這樣一個疑問：如果扁平化管理真的對所有企業都有效，對所有組織都適用，又為什么沒有更早地得到普及呢?難道所有的企業、專家、學者、有識之士都對扁平化管理能給企業和組織帶來的好處視而不見嗎?
當然不是，恰恰相反，許多企業管理者、專家、學者、有識之士既看到了扁平化管理模式給企業帶來的好處，同時更意識到了在不具備條件的情況下貿然推行扁平化管理模式的危害。
扁平化管理之所以備受推崇，是因為它在一定程度上滿足了企業快速適應市場變化的需要。隨著計算機技術、通訊技術、網絡技術的發展，特別是計算機信息管理系統的出現，也使傳統的管理幅度理論的有效性受到了質疑，需要建立新的管理機制，人們這才想到了推行扁平化管理模式。可最終是否真能推行這種模式，還要具體分析。條件具備就推行，條件不具備還必須另尋出路。
如果企業實施變革的條件尚不成熟，決策者又沒有從根本上理解和把握扁平化管理思想的內涵和精神實質，在無法預見變革后果，也無法對變革進程施加有效影響和控制的情況下，就貿然對企業施行“扁平化”重組，輕則引發企業的全局性的震蕩，造成企業的組織結構和管理機制“扁而不優”，重則將使企業“分崩離析”，淪為一盤散沙，給企業帶來災難性的后果。
同時，扁平化管理對管理者，尤其是高層決策者的要求頗高。因為扁平化管理思想的建立和實施，絕不是急功近利的短期行為，而是一個持續推進的過程。這就構成了對決策者智慧和毅力的真正考驗，即決策者是否有毅力將這一管理理念一以貫之地推行下去，而不是朝令夕改，淺嘗輒止。它還將考驗決策者是否有足夠的智慧將推行扁平化管理經營成一項上至決策層下至員工都積極參與的集體項目，而不僅僅是決策者的個人行為。不然，一旦支持變革的決策人離開了這個企業，變革的努力也就隨之付之東流。
所以，是否能夠實施扁平化管理，不僅需要考慮到企業所處的外部環境，更要認真分析組織是否真正做好了實施扁平化管理的技術、人才和心理準備。如果脫離企業的實際情況和客觀實力，盲目追求所謂先進的管理模式，很可能會“水土不服”，事與愿違。
